有人说杨澜你一直很顺利，我都只是无奈地一笑。
我的生活如人饮水，冷暖自知，没有完美。有的人说杨澜你一直很顺利，我都只是无奈地一笑。我没有办法跟每个人去解释我的艰辛和失败。从2000年到2005年，长达5年的时间，我都曾经处于这种状态。无论从事业上还是心态上，都是如此。
1996年，我从美国哥伦比亚大学学成回国。当时，美国几大电视网都希望我去做他们的出镜记者，报道亚洲事务和美国华人社区，但我觉得，这和我想做的事情还有一段距离。我对自己的职业定位就是文化行业，这和IT、商业、金融、工业都完全不同。我去美国的时候就知道我是一定会回来的。结婚的时候我就跟吴征说，你在美国已经有自己的事业，但我将来肯定是要回去的，你要想清楚。他说，我跟你回去。那时候媒体报道用了“毅然决然” 这4个字，我觉得这几个字用在他身上倒是合适。他好像放弃了什么，可我并不需要放弃什么。
1997年，我一整年都没有工作，就是生孩子、带孩子。1998年，我剪短了头发，去了香港凤凰卫视，开始做《杨澜工作室》。
我采访的第一个人物就是王光美。无论从节目还是人生层面，她都是一个对我有极大震撼的女人。通过做她这期节目，我真正确立了一点——我做节目是为了记录人和时代的关系，我希望以采访人物的方式来记录历史。我大学主修英语，辅修国际经济，但是对历史的爱好是从中学就开始的。我喜欢苏东坡、罗斯福和丘吉尔，很早就看过尼克松写的《领导者》那本书，也看过法拉奇的《世界风云人物访谈录》。高考的时候，我曾经最想报的就是历史系。这些都潜移默化地对我的职业理想产生影响。
我有文化理想，我觉得中国需要一个有文化感和价值感的电视平台。我想到了，就去做了。2000年，我做了阳光卫视，制作和播出以纪录片为主的电视节目。
我做企业有点误打误撞。我是个做内容出身的人，没想要做渠道，好像也没想做多大的商业链。我做企业的出发点就是想做内容，然后为了这个内容来配备一个相匹配的运作机制。这有点想喝杯牛奶就自己养头奶牛的意思，因为市场上没有卖这杯牛奶的，你就必须自己养奶牛。但是我并不觉得这是一种时间上的浪费，时间久了，你对养奶牛的事业也产生了一定的兴趣和感情。慢慢地，你看到周围这片草原上还有很多和你一样的人，他们也养着自己的一头或者一群奶牛，这样就形成了一个产业。
当然了，我这是有点难为自己。我大学学过国际经济，但这和真正做企业完全是两回事。我为了养这头奶牛，做了自己不完全喜欢、起码是不完全热爱的事情。中国不像美国，美国的传媒系统已经非常完善，你只要做自己最擅长的工作就可以了。但上世纪末，中国传媒从过去的僵化体制到逐渐开放，它需要很多鲜活机制在运作成长，才可能有市场，才可能有个体的创造。这就是这个时代的特点。也许再过30年，我就不需要做这样的选择了。
吴征一开始就是鼓励我的，但是对我来说，从做节目到做企业，这个转型极其困难，一开始就摔了个大跟头，就是阳光卫视。现在看来，我的文化理想的冲动，远远大于我的商业和企业管理的知识水平和认知水平。
我在阳光卫视创建的最初，就没做好商业判断上的准备。一开始我就按照整个一个电视台的建制，在香港做了很大的、耗资数千万的电视制作中心，有大量的原创节目，每年几百个小时。其实这是不符合市场规律的。纪录片是一个小众市场，又是基于一个境外卫视不能够完全落地的现状，我当时应该更多地以采购节目为主，减少制作成本，尽量不要做这么多的原创和这么大的制作中心。
这就说明在商业上当时我是很幼稚的。我还记得，当我兴致勃勃地让吴征去参观我刚刚建好的制作中心的时候，他吓了一大跳，当时他就跟我说，我没想到你们拉了这么大一个摊子，是要出事的。
前后有5年的时间吧，我很累。关键是当你的商业模型不对的时候，你会越做越累，并且事倍功半。现在看来，一开始这个公司其实从资本运作上也存在问题。这样一个收入模型还没有得到稳定来源和实践肯定的公司，一下就上市了，然而上市又对财务报表有要求，这使得你在短期的营收和长期的战略定位上经常产生矛盾，实际上是给整个经营团队带来很大困扰，也给我自己带来很大困扰。
那几年，我哭过很多次。吴征他是知道我的，我有这份文化理想。在阳光卫视后期，他跟新浪、贝塔斯曼等公司做了一系列资本操作。虽然有很多人质疑他说，他是不是喜欢资本操作，但其实他是希望用资本操作的方式引进不同的合作伙伴，同时也让这个卫视平台能够撑得更久一点。我理解他的这份苦心，其实这也是说明他对我的爱吧。我觉得是。所以回头想想，他也非常不容易，真的。
最后说服我放弃的还是吴征。他说，文化理想可以有很多种实现方式，但是在这样一个环境下，你的商业模型又出了问题，出于投资人利益考虑，你也应该学会放弃。我一开始不愿意面对和承认，前后有3年，反反复复。我也跟他吵过架，埋怨他做出了错误的商业决策。那时候我们在上海住得多，有一次，在上海的家里，他很严肃地跟我谈这个事情。他说，你是一个理想主义者，但是你现在必须要变成一个现实主义者，你要考虑这个问题，你退出就是对这个事业、投资者和现有平台的一个最好的负责任的方式。
他这个话对我是很大的刺激，让我觉得，我得有足够的勇气来面对自己。我终于做了决定。2003年夏天，我把阳光卫视卖掉了。
我至今也不觉得阳光卫视是一种文化上的失败。它是商业上的失败，但是有文化价值。毕竟那之后才有了中央电视台和地方电视台的各种纪录片频道和人文频道的出现。我经常被人嘲笑说，是用个人的一个商业行为，来完成一个国家该做的事情。
去年在世博会的一次活动上，我碰到王石，他还主动跟我谈起阳光卫视的事情。他说阳光卫视有它的成功之处，它是一个开创性的事情，是第一个吃螃蟹的，尝试了一种文化和商业的结合，虽然商业上不成功，但是为后来的人指出了哪条路走得通、哪条路走不通。我不是一个溢于言表的人，但是你做的一件事情过了那么久还有人记得，并且有人肯定，我觉得很温暖。
我现在感到很庆幸，做阳光卫视的时候我才30岁，算是很年轻。在输得起的时候输一次也没什么，30岁失败总比50岁失败来得好点儿吧。但是当时，这件事情让我有极大的挫败感，甚至接下来的两三年都没缓过劲来。我的精神胜利法就是不停地工作。我发现，工作是带给我平复的最好的办法。我继续做《杨澜访谈录》，2006年开始做《天下女人》，后来，又有了天女网、澜珠宝和其他业务。
对于公司来说，这次失败也是一次完成战略转型和业务调整的机遇。公司过去是一个平台的运营商，在阳光卫视出售以后，它就变成一个内容提供商。但我在这之后慢慢看清媒体市场的走向：在一个整合媒体的时代，单一的媒体平台是不能够满足市场需求的。无论是品牌的推广还是商业的合作，都需要一个整合媒体的概念。“整合”现在变成一个很时髦的观点了，应该说我在2005年的时候就很清晰地看到这是一个发展的趋向，而且正因为我没有一个平台去经营的时候，这个又变成了惟一的商业出路，所以我们比较早就开始多媒体经营和战略的转型。现在看起来，这种预见还是正确的。
我们目前有三大业务板块。一个是以《杨澜访谈录》品牌为核心的精英阶层影响力社区，一个是以《天下女人》品牌为核心的都市白领女性影响力社区，第三个是我们在近些年拓展的新业务——承接地方城市大型活动和演唱会的制作。我们不仅是制作者，还会把城市文化推广和背后的立体宣传作为一种服务提供出来。这是公司成长性很快的业务。在2011年，这种大型活动和整合传播会占到公司一半以上的收入。此外，我们还有实体珠宝店、网络影视剧平台、信用卡开发等关联业务。这些业务都不是独立的，都和我们网络上的整合营销、整合传播捆绑在一起。
公司现在平稳发展，到2012年会具备更大的商业规模，这也得益于我过去四五年的积累。其实，我并没有想要做多大，可能吴征是做投资和金融的，有时候他会注重一种资本放大效应。但我做媒体还是喜欢踏踏实实的，对我来说，适当的规模和优秀的品质要比单纯的规模重要得多。不过后来我也发现，当你建立一个机构之后，这个机构会有自己的需求，它会成长，并且开始有自己的欲望。
2010年，我做了《杨澜访谈录》的十周年庆典。10年前的杨澜还比较顺利，就是个乖乖女。如果见到那时候的杨澜，我会问她，是不是敢做一些挑战性的，甚至叛逆的事情。事实证明，这个叛逆性的事情，杨澜后来果然做了，并且是对整个电视行业现行体制和运营方式的某种叛逆。
这10年的经历让我开始重新认识自己。前几天，我带我的孩子去美术馆，那儿陈列了很多民间工艺品，其中有一种就是民间做馒头的那个范子，上面印个小鱼，印个小鸡，然后把它盖在馒头上面，馒头上就会有这个印子。我就觉得，我杨澜特别不需要去做一个范子。所谓模范，其实一个模字一个范字，我觉得特别不需要做那些东西。
这些年我最大的体会就是各有各的精彩，每个人都可以活出自己来。我就做我自己，我的喜好，我的为人，骨子里的东西从来没有改变过。我的企业我自己说了算，我的节目我自己说了算，我没必要按别人的需求来塑造我自己。当然，我这些年也多了一些世故，也知道怎么保护自己，也多了一些见识，看到过很多场面，也更淡定，但是归根到底，你要是能够做自己，那么所有这些失败的经验都很值得。
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